Saveti distributera za izbor principala

Ili: šta treba da razumete pre nego što stavite potpis na ugovor.

Pod pretpostavkom da ste već mapirali logične kategorije proizvoda između kojih birate, evo šta bih proverio:

Finansije

Profit, ROIC…: bruto profit u procentnim poenima i bruto profit u apsolutnom iznosu. Fer je reći da su oba aspekta važna, i procenat i apsolutni iznos. Možete imati ogroman procenat, ali stvaran iznos može biti premali, što najverovatnije ne bi doneo dovoljan povrat. Zašto? Zato što je operativni posao koji treba uraditi za svaki proizvod izuzetno sličan, bez obzira na vrednost prodaje. To znači da je vaš posao sličan za proizvod koji donosi 100 hiljada i za onaj koji donosi milion prodaje. Još bolja mera je ROIC, povrat na uloženi kapital, ali uz uzimanje u obzir i apsolutnog iznosa profita.

Neiskorišćeni kapaciteti

Svaka kompanija ima resurse koji nisu potpuno (ili ispravno) iskorišćeni, pa će „stavljanje tih resursa u funkciju“ doneti uštede postojećem poslu, odnosno dodatnu, marginalnu korist od dodatnog posla. Jednostavno rečeno, treba uraditi takozvanu „marginalnu analizu“, u kojoj se dodatni efekti bruto profita porede sa dodatnim troškovima. Važno je biti posebno oprezan kada se poslovne odluke donose na ovaj način, jer je pitanje da li su „neiskorišćeni resursi“ pravilno izračunati za donosioce odluka (ili od strane donosilaca odluka). Treba razumeti i motive i razloge odluka, ali to bi bila potpuno druga tema.

Oprez: troškovi početka i izlaska… Prilika za bolji rezultat donosi preterano oduševljenje, ali taj osećaj ne treba da vas spreči da istražite moguće rizike pokretanja posla sa novom kompanijom. Prvi savet: zapitajte se „postoje li početni troškovi koji nastaju pre nego što prodaja i bruto profit počnu da pristižu?“ i „ako postoje, da li su uključeni u analizu ukupne profitabilnosti?“. Jednostavno rečeno, može se desiti da više posla znači više radnih sati i više zaposlenih, a to znači trošak zapošljavanja, i činjenicu da novi zaposleni verovatno neće početi da rade istog dana kada počne novi posao, što donosi dodatne troškove, takozvani „prazan hod“. Drugi savet: „šta ako posao propadne, koliki su troškovi izlaska?“. Na primer, ako posao propadne, da li to znači smanjenje broja zaposlenih i ko plaća otpremnine? Da li je to regulisano ugovorom ili nije, ako nije, zašto, i kako bi se to moglo rešiti? Treći savet: kako ovaj novi posao izgleda iz „ugla“ vaših postojećih partnera? Da li je „suživot“ pod istim krovom moguć i pod kojim uslovima? Postoje li potpisani ugovori koji ograničavaju vaše odluke? Četvrti savet: kako ovaj posao izgleda iz ugla vaših kolega, konkurenata i kupaca? Da li će novi posao izazvati reakciju konkurenata koji bi pokušali da vam preotmu deo postojećeg posla? Kako će kupci videti vaš rast i povećanje tržišnog učešća? Postavite sebi ova pitanja ne da biste odustali od novog posla, već da biste bili spremni na svaku mogućnost.

Dugoročna saradnja

Ako niste upoznati sa konceptom CLV (Customer Lifetime Value, životna vrednost kupca), predlažem da ga pogledate. Tokom pregovora sa novim kupcem ili dobavljačem vredi uraditi jednostavnu CLV analizu, koja pokazuje neto vrednost saradnje sa novim partnerom, uzimajući u obzir buduću saradnju. Naravno, ne morate biti toliko sofisticirani ako nemate resurse; možete napraviti jednostavan petogodišnji plan, imajući u vidu da ste u njegovoj izradi napravili određene pretpostavke za proračun. Ali i to je bolje nego ne uraditi ništa.

*Životna vrednost kupca = (vrednost kupca * prosečan životni vek kupca)

gde je vrednost kupca = prosečna vrednost kupovine * prosečan broj kupovina

Veća „pita“

Na primer: radite za distributera sa regionalnim prisustvom? Šta je bolje od dogovora za jedno tržište? Naravno, dogovor za više tržišta! Imajući to u vidu, dobro je proceniti prilike za saradnju koje postoje izvan pregovaračkog stola. Šira saradnja sigurno stvara dodatne sinergije u prihodima, troškovima, iskustvu i znanju, širu mrežu između dve organizacije i bližu saradnju, odnosno veću međuzavisnost… sve u svemu, „veću pitu“.

Tržišno učešće

Zašto je „tržišno učešće“ na ovoj listi? Osnovni razlog: tržišno učešće je direktno povezano sa pregovaračkom moći. Sa kim? I sa dobavljačima i sa kupcima. Veći broj zaposlenih doneće vam, na primer, bolje uslove osiguranja zaposlenih kod osiguravajućih kompanija. Veće tržišno učešće obezbediće bolju pregovaračku poziciju kod kupaca: zamislite situaciju u kojoj činite 15% ukupnog prometa jednog kupca. Da li će taj kupac lako odlučiti da prekine saradnju? Neće, ali je ključna reč u prethodnoj rečenici „lako“. Ako vaša poslovna praksa ne odgovara potrebama kupca, verovatnoća da će saradnja biti ograničena nesrazmerno je veća. Ovde želim da ukažem na jedno upozorenje, vezano za praksu zloupotrebe dominantnog položaja na tržištu. Takvu praksu najoštrije ne preporučujem.

Sličnost poslovnih filozofija

Ovaj kriterijum se u pregovorima često zanemaruje, ali je izuzetno važan, jer nepoklapanje poslovnih filozofija i strategija vremenom može biti plodno tlo za sukobe, što opet vodi gubitku fokusa, energije i resursa obe kompanije. Normalno je da se poslovne prakse i filozofije razlikuju između kompanija, ali tih razlika treba biti svestan, kako one ne bi uticale na konačan ishod saradnje. Prvi primer: dobavljač je uvek u „izazivačkom“ režimu i menja poslovni model prema svom interesu, a kupac, odnosno distributer, želi stabilnost poslovnih odluka i predvidivost i nije sklon promenama. Drugi primer: dobavljač nije sklon promeni poslovnog modela i fokusiran je na tržišno učešće, a fokus kupca, odnosno distributera, je ostvarenje kratkoročnih finansijskih ciljeva. Oba primera sigurno će u budućnosti dovesti do potencijalnih sukoba, pa da bi se to izbeglo, početni dogovor treba da sadrži pretpostavke koje smanjuju rizik kasnijih razlika u pristupu. Naravno, rešenja ima mnogo, i značajno se razlikuju za jednu i drugu stranu pregovora.

Energija potrebna za saradnju

Uporedo sa poklapanjem poslovnih filozofija, nivo energije koja se ulaže u posao je veoma važan. Ovaj deo je direktno povezan sa poklapanjem organizacionih šema, po nekoliko osnova: 1) broj nivoa u organizacionoj šemi, 2) nazivi pozicija, 3) odgovornost i ovlašćenja organizacije i pozicija i 4) ljudi. Zašto sve navedeno utiče na potrebnu energiju? Primer: vaša organizacija ima 10 nivoa, a partnerska 5. Obe organizacije imaju poziciju koju zovu generalni direktor, ali je u vašoj organizaciji to više politička pozicija, fokusirana na strategiju, bez stvarnih poluga operativnog odlučivanja, dok je generalni direktor u partnerskoj organizaciji više operativan, ima više odgovornosti, više polaže račune i brže donosi odluke. Pandan generalnom direktoru partnerske organizacije u ovom slučaju verovatno je vaš direktor prodaje. Ali problem je što generalni direktor partnerske organizacije vidi generalnog direktora vaše organizacije kao sebi ravnog, a ta situacija dovela bi do toga da vaša organizacija troši sate na pripremu vašeg generalnog direktora za sastanak sa njegovim pandanom, ako se takva komunikacija ne premesti na pravo mesto u vašoj šemi. Dodatno pitanje je „ko sedi sa druge strane stola?“, a pod „ko“ mislim na to kakve veštine ima, kakvo životno i poslovno iskustvo, kakva je osoba. Slični ljudi lakše nalaze zajednički jezik i lakše grade poverenje i odnos. Dakle, posle svega rečenog, preporuke su: prvo, jasno postavite očekivanja; u redu je imati različite poglede, ali ih morate navesti i ocrtati. Drugo, organizaciono i ljudsko „preslikavanje“: gde god je moguće, nađite pandane koji će brzo izgraditi poverenje (ali ne na štetu poslovnog interesa!). Treće, ako nemate drugih rešenja, odredite jednu kontakt osobu (SPOC, Single Point Of Contact) koja će koordinirati sve u vašoj organizaciji prema partneru (što je posebno važno ako saradnja obuhvata više funkcija).

Pazite na velike ege

Povezano sa prethodnom tačkom, ali toliko snažan pokretač odluka da ga treba posmatrati odvojeno. Ovde pre svega treba razumeti da interesi kompanije i lični interesi mogu biti potpuno isti, ali i delimično različiti, ili potpuno različiti (sa obe strane pregovaračkog stola! Nemojte misliti da toga nema u vašoj organizaciji). Lako je reći, ali mnogo je nejasnoća… Počeo bih time da način na koji neko napušta „pregovarački sto“ i kako misli da će biti viđen može značajno uticati na tekuće i sve buduće pregovore. Šta bih savetovao? Prvo: „slažemo se da se ne slažemo“, „bolji je dobar razvod od lošeg braka“; kada sednete za pregovarački sto, morate imati razrađenu varijantu u kojoj ne sklapate dogovor. Taj osećaj daće vam sigurnost za stolom i u nekim slučajevima doneće vam bolje rezultate. Drugo: pokušajte da stvorite dodatnu vrednost za stolom; ta dodatna vrednost povećaće šansu da svi napuste sto u pozitivnom raspoloženju (ali nikada ne napuštajte „crvene linije“ koje ste postavili pre sastanka). Treće: slušajte i razumite.

Glad za uspehom

Zapitajte se da li je vaša organizacija spremna za integraciju, ne u smislu P&L-a, bilansa stanja, operacija i procesa, već da li je vaša organizacija gladna uspeha? Čak i ako vaša organizacija ima sve preduslove da sklopi dogovor, ako nije motivisana za dodatnu poslovnu priliku, ostavite novi dogovor po strani dok ne rešite svoj najveći unutrašnji problem.

(odlomak iz knjige Negotiation v.0, Stevan Popević)